你知道我在「等」你嗎(五)

到了1909年, 在丹麥的首都哥本哈根的一家電話公司, 面對日漸增加的電話用戶和「接線生」數目 配合的問題, 於是委任了一位工程師 Agner Krarup Erlang 去研究解決方法。在他的研究報告中, 他所應用的數學分析方法, 被認為是最早的一份 Queueing Theory, 之後陸續有工程師加入研究和 發展。在第二次世界大戰之後, 電話用戶快速增加, 「轉駁站」的工作日益繁重, 對用 Queueing Theory 所計算出的數據, 要求更精準, 於是Queueing Theory 漸漸轉為數學家的研究範疇。

在過去的一百年間, Queueing Theory 的理論基礎都沒有大改變, 只是隨著時代及社會生活習慣的 改變, 應用的範圍變得很廣泛, 凡是服務「需求」有可能超過「供應」而要「等」的, 背後都有他 的影子, 如之前提過多次的人的排隊例子; 也有不能看到的、只是「感覺」到的, 如在打手機時需 要「等」若干秒、想click 入某網站時需要「等」、用提款機時螢光幕顯示反應「遲鈍」, 都是因 為大量的使用者, 在同一時間要求同一「處理器」的服務。

值得一提的, 是類似「電話理財」、或「電話諮詢」的服務, 用戶打通電話之後, 聽到的是 語音指 示, 要求根據所需要的服務類型, 在電話鍵盤上按1、2、3…., 然後再在不同的服務類型中, 根據 服務的詳細內容, 再反覆按1、2、3….。此等設計的概念, 是如 Window 的 Menu 及 Submenu, 「引導」用戶一步一步的「表達」他們需要的服務, 用戶無需有太多的科技知識, 以「電話理財」 為例, 用戶所需要的, 只是一個電話, 就可以做到絕大部份的日常理財了, 相對後來發展的「網上銀 行」 , 用戶需要有電腦、或如電腦的設備, 又需要能接駁到互聯網, 更需要有使用電腦的知識, 對一 般長者來說, 是頗大的挑戰。

聽過不少朋友投訴有關「電話諮詢」的服務, 最多表達的不滿, 都是「反正都是有人答問題, 為何 之前要反覆按1、2、3….呢」。道理很簡單, 接聽「電話諮詢」的Operator, 都不會是個中通才, 為了可以提供更優質的服務, Operator 都是專門在某一範疇內, 以旅行社為例, 負責訂機票、酒店 的職員, 不大可能會做過旅行團領隊, 就算是領隊, 也有專門國內線、東南亞、歐洲等的分別。

更有些「電話諮詢」的服務, 情況類似以前提過的銀行「分而治之」的策略, 不同的是, 對服務機 構來說, 打電話進來的用戶都是一樣, 但答話的Operator的「身價」卻不同, 所以會以按1、2、3.. 的方法來「過濾」, 讓一些初級Operator去處理那些簡單直接的問題, 而把複雜的, 留給「身價」 高的資深Operator, 這樣既提高服務質素, 又可節省成本, 讓用戶「等」也「等」得較有價值。

你知道我在「等」你嗎(四)

要大家都「等」得「公平」, 就需要排隊。有時大家所「等」的, 都是同一個「對象」, 如醫生、 巴士; 或所「等」的「對象」不一定同一個, 但卻有基本一樣的「性質」, 如銀行櫃員、航空公司 櫃枱等。前者因為無法減低等候時間, 所以很容易處理, 一個跟一個就是, 非常簡單直接, 而後者可 以 通過增加「對象」的數目, 來減低等候時間, 但卻增加了提供服務的成本, 問題的核心是: 如何在 合理的等候時間、與最低的服務成本之間, 取得一個適當的「平衡點」, 即是用最少的「資源」, 來提供合理的服務水平。這就涉及Operational Research (運籌學) 其中的一科,Queueing Theory(排隊理論) 。

應用 Queueing Theory 在特定的排隊環境中, 可以根據已提供的服務「資源」 (「對象」的數目), 去預測排隊需要的等候時間, 從而調整「資源」的分配, 來達到合理的服務水平。有趣的是, Queueing Theory 最初的發展, 並不是為了解決人排隊的問題, 而是為了提供合理的電話服務。

電話的發明, 是經過很多人的研究成果, 但是在1876年, 被 Alexander Graham Bell 獲得專利。最 初的電話, 只能做到「點對點」的通話, 兩年後, 發明了第一個「轉駁站」之後, 通話才可以做到 「一對N」通話的服務, 但因為費用實在太昂貴, 只有50個用戶, 其中大部份為政府機構。之後隨著 用戶增加, 成本降低, 陸續吸引更多可以負擔得起的用戶。

當時的「轉駁站」, 完全是由人手操作, 當一個用戶需要打電話給另一用戶, 是先打到「轉 駁站」, 由那兒的「接線生」接聽, 用戶告訴「接線生」需要打給的用戶, 然後再由「接線生」經 過一輪 「接線」的過程, 把二者的電話線路接通, 才可以開始通話。若在同一時間, 打到「轉駁站」的 用 戶數目比「接線生」的數目多, 較遲打進來的用戶, 就需要等候了。以當年來說, 負擔得起昂貴服 務費的電話用戶, 都是非富則貴、或有權有勢的人, 他們可以「等」的耐性很有限, 為了不過份得 失他們, 電話公司 唯有增加「接線生」的數目, 以減低用戶的等候時間。當年「接線生」是一份 「高技能」的工作, 每一名都要受過特別訓練才可勝任, 增加「接線生」的數目, 亦即增加了電話 公司的經營成本。

這是一個「兩難」的處境。

你知道我在「等」你嗎(三)

人們都知道「等」是必須的, 除了要「心中有數」、不要「悶」之外, 最重要的, 還是要「公平」, 人們最受不了的, 是有人可以「遲來先上岸」!

在文明社會中, 人們可以接受某種特殊的「遲來先上岸」, 如在醫院急症室讓危急病人優先得到治理、或是在超市中有「特快線」, 讓那些只買十件以下物品的顧客, 可以優先結賬等。但在絕大部 份的情況下, 人們都會要求「公平」。在世界各地, 曾有不少類似的個案, 因不公平的排隊結果, 而搞出甚至動刀動槍的暴力事件。

最普遍的例子, 是以前在銀行、機場航空公司櫃枱處排隊, 十個櫃員十條隊, 排那條隊會較快純屬「彩數」, 於是經常有幾個家人、同事、朋友等分頭排隊, 看誰先到, 然後一擁而上的過去「打尖」, 爭執由此而起也。現在大家當然會馬上想到「排一條隊啦」, 但這個看似很簡單的解決方法, 據說最先是由幾家美國公司, 差不多同時想出並使用的, 那包括Citibank, American Airlines, 及一 間售賣雪糕甜品的連鎖快餐店Wendy’s。從效率的角度去看, 「排一條隊」絕非是最好的方法, 但肯定是最公平的方法, 絕對不會出現有人可以「遲來先上岸」, 顧客在排隊時, 也「順氣」得多。

世間不竟沒有絕對公平, 尤其是在商業社會中, 以商業角度去看世界。以銀行服務為例, 即使是最基本的提款和存款, 並不是每一個在「蛇餅」中的顧客都是一樣的, 提取五百圓現金和存入一張五百萬圓的支票, 銀行花在櫃員上的成本基本一樣, 但對銀行的經濟效益卻相差很大, 銀行當然要以 更高的服務效率來吸引、挽留那些大客戶, 辦法是以「分而治之」, 在「公平」的大原則下, 讓 Some are more equal。現時走進各大銀行的分行中, 都會發現起碼有三條不同的隊, 在排隊中的人數有很顯著的不同, 很多走進銀行的人, 都不是以第一時間「飛撲」過去那條最短的龍尾的, 大家都明白, 原則很簡單: 自己手上的「紅簿仔」中的結存銀碼的數字越短, 需要排的隊則越長, 反之亦如是。在機場航空公司的 Check-in 櫃枱前的情況亦差不多, 你為機票付出的錢越少, 排的隊中的人數則會越多。

在銀行中「排一條隊」並非最有效率, 尤以大的分行尤甚。通常在大的分行中, 起碼會有十個, 甚 至二十個櫃員一字排開, 「龍頭」大約在中間, 當櫃員完成為一位顧客的服務後, 會按制通知在 「龍頭」的顧客前往該櫃枱。問題是: 通常在「龍頭」的顧客都不會有「即時反應」, 尤其現時人人在任何時候, 都是沉醉在自己的手機的螢光幕上, 即使是有「即時反應」, 也很少能即時搞清楚 該向左走還是向右走, 而且走往櫃枱需要時間, 這些累積起來的「延緩」時間, 對「蛇餅」中的顧客會造成更長的排隊時間, 所以銀行不得不派出「調度員」, 站在「龍頭」處提醒顧客, 何時該走及該往那邊走。

你知道我在「等」你嗎(二)

處理人們在「等」的過程中的感受, 是解決「等」的第一步。第二步是「等」的時間的長短。

其實人們都知道「等」是必須的, 令人感到討厭的, 是不知道要「等」多久, 和還需要再「等」多久, 我們慣常在「應酬住先」所講的「好快就得」、「請等多一分鐘」、和在西方社會中慣用的 “One second”, 都完全是「虛數」, 毫無實際意義, 要令人更有耐心地「等」, 就需要給人們實際的數據, 讓人們等得「心中有數」。

從十多年前開始, 在中國一些經常塞車的大城市中, 那些用來控制交通的紅綠燈, 旁邊都附有一個數字顯示器, 顯示著紅燈或綠燈的倒數時間, 讓駕車者「心中有數」, 知道紅燈要「等」多久, 而且還可以預先知道甚麼時候可以準備將車「起動」, 增加交通流量, 還可以知道甚麼時候綠燈會轉紅燈要停車, 減少「衝紅燈」, 和在交通燈前發生頭尾相撞的意外。相信現時這個設計, 已基本上用在中國各地, 甚至伸延至行人過路燈了。

也是在十多年前, 一些大銀行在旺區的大分行中, 排隊等候櫃員服務的顧客, 動輒超過百人, 在大堂中大「打蛇餅」, 實在嘆為觀止, 人們在「蛇餅」中「等」得煩躁, 「令壽堂」之聲此起彼落。為了解決顧客們的「怨氣」, 有些銀行在「排隊區」設立了數字顯示牌, 顯示出「蛇餅」中的人數, 顧客在進入「蛇餅」之前, 應該「心中有數」, 知道大約需要「等」多久。

上述的「兩招」, 收效都不錯, 但若有機會去過美國的「迪士尼」(個人對香港的全不知情), 就會發覺他們是處理「等」的過程的超級高手。

人們在「迪士尼」中最想要玩的, 都是那些新奇又刺激的機動遊戲, 為了要玩五分鐘, 往往需要排隊超過一小時, 他們就在排隊的環境中著手。人們在開始排隊時, 有顯示器顯示大約需要「等」75分鐘, 讓大家「心中有數」。他們把排隊過程中的路線, 分成多個不同的「室」, 又把排隊的人龍, 分為一組一組的, 把一組一組的人, 從一個「室」移到另一個「室」, 令人感覺到「等」得比想像中的要快。每一個不同的「室」, 大小、形狀、裝飾、燈光等全部不同, 令人不斷有新鮮感。每個「室」中, 都有大電視螢幕, 播放著該機動遊戲的各種有趣片段, 令人們雖然仍身在排隊中, 但已感覺到如在遊戲中。當到達最後一個「室」時, 一看手錶, 會發覺只是排了55至60分鐘, 感覺「有賺」, 心情更良好得多。其實, 一開始時的75分鐘, 只是他們顧意「報大數」而已, 是玩弄心理的手法。

在2010年上海「世博」中, 「可口可樂」的展館也用上了類似的「招數」, 派出藝員在排隊人群中玩雜耍、有工作人員為排隊人士「揼背」等, 對比其他的展館, 「死咕咕」的要人「齋等」, 確勝一籌。

另編再續。

  

你知道我在「等」你嗎(一)

網上傳來一段視頻, 是有關行人在過路處等待過馬路時, 對那「紅公仔」的反應, 特別的是, 那「紅公仔」並不如我們常見到「死咕咕」的站著, 而是不斷地跳著舞, 直到轉「綠公仔」之前, 才跳離畫面。

行人在過路處需要過馬路時, 按制等汽車停下, 讓行人可以安全過路, 這套設計是澳洲的發明, 之後在世界各地發揚光大, 後來為了可以更具「資訊性」, 加入了「紅公仔」、「綠公仔」、和方便視障人仕的響聲。在上述提到的視頻中的, 是最新的版本「跳舞紅公仔」, 地點是在葡萄牙的首都里斯本。據說有了「跳舞紅公仔」之後, 多了85%以上的行人, 願意乖乖的等到「綠公仔」出現時才過馬路, 而不去冒險「衝紅燈」。這個意念的背後, 是知道人們都不喜歡「等」, 希望「跳舞紅公仔」能為那些在「等」的行人, 提供一些娛樂, 讓他們「等」得沒有那麼悶。從畫面所見, 有些人甚至跟著一起跳舞, 狀甚享受。

毫無疑問, 沒有人喜歡「等」, 「等」被認為是浪費時間、「不事生產」的, 但在有限資源的環境下, 不可能讓每個人都能為所欲為, 必須有秩序地、有系統地分配資源, 「等」, 是無可避免的了。從「顧客服務」的角度去看, 是如何令顧客們「等」得較舒服、「等」得較開心。這首先要知道人們不喜歡「等」的原因。除了前面提到過的之外, 最通常的是, 在「等」的過程中很「悶」; 更令人討厭的是, 本來以為只需「等」一段短時間, 結果卻要「等」很久, 更不知還需要再「等」多久; 而最令人「火滾」的是, 自已經等了很久, 卻眼白白的見到有人可以「遲來先上岸」!

對上述的幾個原因, 有些情況下是可以合併處理的, 而有些卻要分開個別處理。

「等」還可以分為兩大類: 有秩序下的「等」, 如到快餐店去買食物、醫務所看醫生; 另一類是無秩序下的「等」, 如在大厦大堂等Lift。簡單地說, 就是有排隊的和沒有排隊的。

在第二次世界大戰後, 紐約成為世界金融中心, 在各大商業大厦裡工作的人數大增, 但那些商業大厦都是戰前的建築, 設計使用人數沒有那麼高, 結果在上落班的繁忙時段中, 各人均等Lift等到「火滾」, 投訴如排山倒海的來, 以當時的思維方式, 認為唯一的解決方法, 是將大厦重建, 加設更多的Lift。但有研究「顧客服務」的心理學家認為, 問題不是在於人們要「等」多久, 而是在「等」的過程中的感受。於是, 有些大厦在Lift旁邊的牆壁, 安裝了落地大鏡, 等Lift的人, 可以利用「等」的時間, 整理一下儀容, 或互相開下玩笑, 自此之後, 投訴大減。

另篇再續。